Gdy Andrzej Sochaj, absolwent lubelskiej politechniki, kupił w 1989 roku Cyclone od Teda Kosiorka, u którego pracował, przedsiębiorstwo zatrudniało dwadzieścia osób. Było już jednak jednym z dostawców dla przemysłu lotniczego, do którego weszło w 1978 roku.

Od tamtych czasów obroty wzrosły kilkadziesiąt razy, firma zaś co roku zwiększa zatrudnienie i sprzedaż, rozbudowuje swoje hale w Kanadzie, a obecnie wkracza do Polski, praktycznie od nowa budując halę w Kraśniku, gdzie w najbliższym czasie zatrudnienie znajdzie sto osób.

Cyclone produkuje m.in. wręgi, poszycie, elementy wielkości karty kredytowej, ale też i 12-metrowe. Wiele z nich składa – np. części powierzchni ruchomych skrzydeł.

Jedna czwarta produkcji wysyłana jest do Europy, gdzie głównym kontrahentem jest Airbus. Na miejscu, w Kanadzie, zostaje 20 proc. wyprodukowanych części – tu głównym odbiorcą jest Bombardier. Reszta to eksport. Również do Chin i Japonii. Bo produkcja lotnicza tak łatwo "nie ucieka" do Azji jak samochodowa. Tutaj w grę wchodzą najbardziej zaawansowane technologie i kultura techniczna załogi.

Cyclone uczestniczy w największych nowych programach budowy samolotów, które produkowane będą co najmniej przez 10 – 20 najbliższych lat. Od najbardziej popularnych, jak nowy boeing 737 MAX, czy dreamliner, który m.in. lata w barwach LOT-u, aż po dyspozycyjne gulfstreamy.

Dlatego właśnie część produkcji, która trafia i tak na rynek europejski, można z dużą korzyścią dla wszystkich przenieść do Kraśnika; tamtejsze zakłady Cyclone natychmiast będą miały zamówienia...

Ale posłuchajmy, co mówi o tym wszystkim właściciel i prezes – Andrzej Sochaj, który wraz z synem Robertem kieruje firmą.

•••

Goniec: Panie prezesie, zdecydował się pan wrócić do korzeni, to znaczy przenieść część biznesu, który ma pan tutaj, do kraju, do regionu, z którego pan pochodzi. Dlaczego? Nie boi się pan, że za dwa lata ktoś zmieni przepisy i straci pan na tym?

Andrzej Sochaj: Wie pan, zawsze są jakieś obawy. Największą obawą, jaką ja mam od początku prowadzenia biznesu – to sprawy bankowe. Zawsze banki były dla mnie – niewiadomą, co bank zrobi? Dużo rzeczy w bankach robi się przy zamkniętych drzwiach, a my jesteśmy narażeni na niespodzianki. Szczególnie jak biznes rośnie i trzeba korzystać z kredytu.

Dużo umów jest oczywiście długoletnich, jak mortgage'e, gdzie nie ma możliwości coś zmienić, bo umowa jest wiążąca. Ale linia kredytowa ma charakter on demand; bank w każdej chwili może poprosić o pieniądze bez żadnego większego uzasadnienia.

– Powiedzieć proszę wszystko oddać?

– Tak, i masz miesiąc – dwa. Trzeba wtedy szybko szukać innego banku. Zdarzały się takie sytuacje nie raz, kiedy banki tak działały.
Taki przypadek miałem w 93 roku, kiedy Canary Wharf nie dostał zezwolenia na metro i jeden z banków stracił na tej inwestycji 10 mld dolarów. Poza tym były problemy gospodarcze w Kanadzie. Bank mi podniósł line of credit o dwadzieścia pięć procent, a po miesiącu zabrał siedemdziesiąt pięć procent. Nie wiedziałem, dlaczego, a okazało się, że jak stracił dziesięć miliardów dolarów, to zachwiały się proporcje kapitału, które bank, według prawa, musi zawsze mieć.

– Przykręcił panu śrubę?

– Ściągali pieniądze, a ściągali od tego, kto mógł zapłacić. Nie wiem, jaka była sytuacja u innych ludzi, którzy nie mogli oddać. Ja mogłem, tak że im oddałem, ale to mnie męczyło kilka lat – dlaczego mi to zrobili. Kiedyś zapytałem ich o to. Mówią: słuchaj, to myśmy mieli problem.

– Tego się pan obawia w Polsce, że kredyty współfinansujące pana inwestycje mogą w ten sposób zostać cofnięte?

– Zawsze mam takie obawy i dlatego próbuję mieć kontakt z wieloma bankami na raz, tak że gdyby jakieś zasady zmieniły się w jednym banku, to mogę pójść do drugiego.

– Ale przecież to nie człowiek jest dla urzędu, ale urząd dla człowieka – są jeszcze gwarancje rządowe, są programy, które powinny pomagać firmom tworzącym miejsca pracy. I to nie tylko bezpośrednio, ale i te pośrednie, dookoła.

– Są takie programy i akurat w tym wypadku, kiedy ten bank komercyjny poprosił o pieniądze, to poszedłem do BDC (Business Development Corporation), oni dali mi pożyczkę. Są takie programy. W Polsce Export Development Corporation zaoferowało mi pieniądze na budowę tej firmy.

– Pana biznes jest taki, że cały czas idzie do przodu, liniowo, jeśli nie wykładniczo...

– Liniowo.

– ...ale rozwija pan również produkcję w Kanadzie. Czy to są ciekawe czasy, jeśli chodzi o przemysł lotniczy?

– Bardzo ciekawe są czasy. W tej chwili jest produkcja sprzedana na następne dziesięć lat.

– Pana zakładu?

– Nie, samoloty są wyprzedane na następne dziesięć lat. Linie lotnicze złożyły zamówienia na blisko piętnaście tysięcy samolotów. A produkcja Airbusa i Boeinga to jakieś tysiąc pięćset na rok. To jest olbrzymia liczba. Poza tym, co roku sprzedają się kolejne samoloty. Przez ostatnie pięć lat sprzedaje się trzy razy tyle, ile można wyprodukować.

To jest odwrotnie, niż było w przemyśle samochodowym, gdzie w 2007 roku – o ile pamiętam – wyprodukowali piętnaście milionów samochodów, a sprzedawali jedenaście. Czyli co roku cztery miliony samochodów czekało na klienta, no to pierwszy rok cztery, drugi rok cztery, to już jest osiem. Następny rok cztery, to już jest dwanaście milionów samochodów, stoi i czeka. Roczna produkcja była piętnaście, a roczna sprzedaż dwanaście. Dlatego musieli zatrzymać produkcję na jeden rok.

– W pana biznesie nie ma tego problemu. Tutaj w Ontario mieliśmy silny przemysł samochodowy, teraz jest połowa tego, co było, między innymi dlatego, że części zamienne są produkowane głównie w krajach azjatyckich. Czy w przemyśle lotniczym nie ma takich znaków, które by mówiły, że do tamtej części świata, gdzie robocizna jest wiele tańsza, przeniesie się produkcję?

– To jest trochę inna sytuacja. Przemysł samochodowy to jest masówka, natomiast nasza produkcja to jest tysiąc pięćset samolotów na rok. Samochodów w jednej fabryce robi się tysiąc pięćset przez jeden dzień. To jest duża różnica.

Jak my produkujemy dwa samoloty na dzień, to jest już bardzo dużo. Ja mówię o częściach, ale także dotyczy to Boeinga czy Airbusa na linii montażowej – to jest bardzo dużo. Ten lead time jest dużo większy. Samochód kupić można praktycznie w ciągu tygodnia, z załatwieniem tablic rejestracyjnych, ubezpieczenia, natomiast żeby kupić samolot, trzeba w tej chwili czekać dziesięć lat. To jest ta różnica.

Ponieważ to jest mimo wszystko taka jednostkowa produkcja, to przewaga Chin, Meksyku czy południowej Ameryki nie jest aż taka duża jak w samochodach. Dlaczego nie mają przewagi? Bo – jak wspomniałem – oni są bardzo dobrzy w masówce, robieniu skarpetek, butów, jakichś tam sznurówek – to będą robili bardzo dobrze, natomiast samoloty to jest inna sprawa.

To oni raczej potrzebują szkolenia. Bardzo często się tak dzieje, że jak zostaną wyszkoleni, to po miesiącu idą do innej fabryki, bo tamta zapłaci trochę więcej, i odchodzą. I wtedy trzeba od nowa szkolić. Nasi klienci opowiadali o tym. Zdarzało się to trzy – cztery razy. Wysyłali ludzi do Chin na szkolenie, następnie musieli mieć tam własnych ludzi, którzy kontrolowali produkcję.

Opowiadał mi klient z Anglii: Zatrudnię dwóch Polaków i mam spokój, nie muszę się martwić o to, czy ten projekt będzie skończony, czy nie. Wiem, że zawsze będzie na czas.

– O to chciałem zapytać. W pana zakładach pracuje dużo Polaków.

– Jest jakieś 51 procent.

– Jak pan ocenia jakość pracy Polaków? Jaki jest polski pracownik?

– Jestem Polakiem i moim takim ukrytym celem było udowodnić, że Polacy są równie dobrzy lub lepsi niż Niemcy. My tutaj właściwie nie mamy niemieckiej konkurencji w Kanadzie. Polacy tu w niczym nie ustępują. Oczywiście mamy pewne wady, może wynikające z wychowania; jest trochę mniej dyscypliny niż u Japończyków czy Niemców, Polak często ma gotową odpowiedź, często zanim nawet zada się pytanie (śmiech).

– Każdy wie lepiej...

– To trochę denerwuje, bo jak można dać odpowiedź, jak się nie zna pytania?! Swoją drogą, są sytuacje, kiedy może to pomagać. A Polacy są bardzo dobrymi fachowcami, pracownikami.

– Inwestycja w Polsce to jest potencjał nie tylko dla pana firmy, ale przede wszystkim dla regionu, bo tam przemysł lotniczy istniał od czasów przedwojennych. Jak pan ocenia możliwość uczynienia z Polski kraju, który będzie konkurował z Niemcami? Uczynienia z Polski potentata produkcji części lotniczych? Może tak się stać?

– Niemcy są w tej chwili w tym przemyśle na piątym miejscu na świecie, Kanada jest na trzecim. Stany Zjednoczone są największą potęgą, jest Francja, Anglia, później jest Kanada. Niemcy są na piątym miejscu, ale bardzo blisko Kanady, dlatego że Niemcy produkują dla Airbusa.

Obecnie mamy pewne zachwianie, Bombardier nie ma jeszcze nowej produkcji, samolot nie jest produkowany i trochę się to opóźnia. Jest nowy model CRJ setka, są robione próby, ale nie jest jeszcze skończony, nie jest dostarczany. Tak samo Global Express 7000, 8000 też jest trochę opóźniony i tutaj mamy mniejszą produkcję. Ale jesteśmy bardzo blisko Niemiec.

Natomiast o co chodzi w Polsce. To, że w Polsce był przemysł lotniczy, to się właściwie w tej chwili nie liczy, bo nikt już nie kupuje iłów czy tupolewów, tego się nie robi. Poszły do Polski nowe firmy, takie jak Sikorsky, obecnie jest Lockheed Martin czy Augusta, Pratt and Whitney, jest Goodrich. I to bardzo dobrze się rozwija, szczególnie w tej "dolinie lotniczej".

– Mówi pan o Mielcu?

– Mielec, Świdnik... Ale jest jeden problem. Przemysł ten rozwijałby się jeszcze lepiej, gdyby byli mali i średni dostawcy. W tej chwili cały przemysł lotniczy idzie w takim kierunku, żeby w Tuluzie czy Seattle produkować skończone samoloty w oparciu o dostarczone elementy. W Polsce tego nie ma. Oni sami produkują.

– Nie ma podwykonawców, wszystko robią w jednym zakładzie u siebie?

– Nie ma podwykonawców. Jest ta "dolina lotnicza" – byłem na spotkaniu w Rzeszowie i było nas chyba jakieś dwadzieścia osób, dwadzieścia firm, pytałem, co wy dostarczacie na przykład do Goodrich. No to mówią: o, my frezy dostarczamy, jakieś ołówki, papier toaletowy czy jakieś deski do pakowania elementów, ale części gotowych nie dostarczają.

Okazuje się – był tam jeden gość, że on produkuje, tylko musi wysyłać części do Stanów, żeby je dokończyć, i dopiero po powrocie dostarcza je do klienta w Krośnie czy w Rzeszowie. Oni pracują tak, jak myśmy tutaj pracowali w latach 70.

Ale to nie jest nic dziwnego, bo w Japonii na przykład podobnie to działa.

Co ja chcę zrobić? Ja chcę zrobić w Polsce podobną firmę, może na razie na mniejszą skalę w porównaniu do tej tutaj, żeby pomóc innym firmom – bo są tam firmy, które coś tam produkują, jakieś elementy do samochodów czy czegoś. Oni mogliby równie dobrze produkować części do samolotów. I chcę im pomóc, żeby mogli to robić. Na razie robimy tam połowę tego potencjału, który tutaj jest na Century Avenue, połowę wielkości. Jestem przekonany, że mi się to uda, dlatego że ja mam biznes od ręki, nie muszę czekać, mam własny biznes, który będę robił w Polsce dla klientów z Europy.

– Przeniesie pan część produkcji stąd?

– Tak. Materiał kupuję w Europie. Tutaj gdy skończymy części, wysyłamy je z powrotem do Europy. Nie ma to sensu.

– Czy musi pan wszystkie certyfikaty na nowo robić?

– Certyfikaty polegają na tym, że się je robi na adres, czyli nie na firmę, nie na nazwę firmy, tylko na adres. Nawet tu w Kanadzie, jak kupię następny budynek, to muszę na ten budynek dostać certyfikat. Tak to działa. I bardzo dobrze, że tak jest. Dlatego jest dużo trudniej zrobić coś w Chinach czy w Meksyku.

– Stosuje pan najnowsze technologie utwardzania, pokrywania metali, kąpiele. Mówił pan, że to się też zmienia, wchodzą nowe wymogi, jeśli chodzi o te technologie.

– Jesteśmy w takiej dobrej sytuacji, że anodowanie w kwasie chromowym będzie wyeliminowane, dlatego że to jest sześciowartościowy chrom, który jest zdaje się trujący, rakotwórczy. No i będzie zastąpiony nowym procesem, między innymi kwasem bornym i kwasem winnym. Te kwasy akurat nie zanieczyszczają – kwas winny pijemy. Kwasu bornego również kobiety używają w kuchni do czegoś. Byliśmy jedną z pierwszych firm, może nawet pierwszą na świecie, która uruchomiła anodowanie w kwasie winnym, to jest tak zwany TSA (Tartatic Sulphuric Anodizing), dla Airbusa. W tej chwili na airbusa A350, na ten samolot, mamy większość zamówień.

To samo chcę zrobić w Polsce. Z tego powodu mamy bardzo dobrą sytuację i możemy w Polsce ten przemysł rozwinąć. Oczywiście, to zależy od tego, ile będzie pieniędzy, bo przemysł lotniczy jest bardzo kapitałochłonny i nie mogę wziąć na siebie zbyt dużo, bo można wtedy nie dać rady.

– Jak pan ocenia sytuację polityczną w Polsce, to znaczy na ile sytuacja polityczna sprzyja biznesowi, czego by pan sobie życzył w Polsce, żeby było inaczej?

– Widzę w tej chwili, że rząd się wtrąca do nie swoich spraw. Bo jak ja sobie zrobię balance sheet, to jest moja sprawa, to jest sprawa między bankiem a mną, i tutaj rząd nie ma nic do powiedzenia. A widzę, że takie rzeczy są; jakieś zeznania trzeba robić, nie wiem, po co im to potrzebne? Wydaje mi się, że to tylko napędzanie biurokracji i może potencjalnych głosów na wybory.

– Także możliwość korupcji.

– Możliwość korupcji, jakiś urzędnik będzie przychodził... Ale wydaje mi się, że damy sobie radę z tym. W tej chwili księgowość jest już skomputeryzowana, najwyżej musimy wydrukować kilka kartek więcej.

– Za dużo jest wymogów administracyjnych?

– Tam są takie bzdury nikomu niepotrzebne. Jak robię w tej chwili plan na następne pięć lat, oni pytają się, ile będą wynosiły wydatki, na przykład, na papier toaletowy... Skąd ja wiem, ile go ludzie zużyją?! To jest nonsens.

– Kończąc, rozwija pan biznes również tutaj. Ile pan zyska powierzchni?

– Jeśli produkujemy co roku między piętnaście a dwadzieścia procent więcej, to musimy mieć proporcjonalnie wszystkiego więcej.

– Teraz ma pan cztery hale.

– Tak, mamy dwieście osiemdziesiąt tysięcy stóp kwadratowych, to jest blisko trzydzieści tysięcy metrów kwadratowych, ale jeśli weźmie pan pod uwagę podniesienie produkcji o dwadzieścia procent rocznie, to w ciągu czterech lat trzeba podwoić produkcję. To trzeba mieć dwa razy tyle wszystkiego. Dwa razy więcej ludzi, dwa razy więcej budynków, dwa razy więcej wydatków.

– No właśnie, jak to się przekłada na zatrudnienie? Jak rośnie zatrudnienie w pana firmie?

– W tej chwili produkujemy w ciągu tygodnia tyle, ile produkowaliśmy w 89 roku w ciągu roku. Produkujemy pięćdziesiąt razy tyle.

– To olbrzymi sukces.

– Natomiast ludzi mamy dwadzieścia razy tyle.

– Większa wydajność pracy, organizacja?

– Oczywiście, jest większa wydajność pracy, jest nowy sprzęt, nowe maszyny, bardziej nowoczesne. Na pewno komputeryzacja pomogła.

– Wiem, że tutaj u pana ma siedzibę Stowarzyszenie Inżynierów Polskich, jak by pan ocenił wkład emigracji lat 80., wśród której było bardzo dużo techników, inżynierów, w rozwój przemysłu Ontario?

– Około 50 proc. u mnie jest Polaków, czyli jakieś dwieście – dwieście pięćdziesiąt osób, i absolutna większość to są ludzie urodzeni w Polsce. To jest imigracja z lat 80. Skoro my ich tutaj mamy i jestem zadowolony z Polaków, to znaczy, że dają sobie radę. Dużo jest ludzi, którzy nie mogą sobie poradzić, jest dużo takich, którzy może nie mają technicznego przygotowania, chociaż my też szkolimy. Mam dużo osób takich, które pracowały w innym przemyśle, na przykład w piekarni, i tutaj sobie dają doskonale radę. Dużo zależy od osobowości. Ale nie prowadzę takich statystyk.

Wiem, że są tacy, co nie mogą sobie poradzić z jakiegoś tam powodu, są na zasiłku, ale jeśli ktoś chce pracować, to mamy miejsce do pracy i dlatego ciągle dajemy ogłoszenia.

– Dziękuję bardzo za rozmowę.