Inżynierowie byli panami projektów, budowy i przedsiębiorstw przemysłowych i technologicznych w Kanadzie i Stanach Zjednoczonych do lat osiemdziesiątych ubiegłego wieku. Kierowali, a planowanie i kontrola należały do ich obowiązków. Korzystali z usług personelu pomagającego w zajmowaniu się kosztami, harmonogramami, zakupami i dostawą urządzeń, materiałów i usług. Dobrze kierujący inżynierowie podejmowali decyzje kierując się zasadami racjonalności ograniczonej np. posiadaną wiedzą i możliwościami zrozumienia zarówno decydenta jak i innych, których decyzja dotyczy.
Starali się minimalizować administracje skupiając się na efektywności w uzyskiwaniu potrzebnej treści i jakości kierowanych projektów, budowy lub przedsiębiorstw. Pilnowali, aby rozwiązania były nie wyidealizowane czyli „najlepsze”, lecz realistyczne, “wystarczająco dobre”, zadawalające dla konkretnych sytuacji dotyczących danego projektu, budowy, czy też prowadzenia konkretnego przedsiębiorstwa lub jego działu.
Amerykańska recesja roku 1980 i następujące po niej wydarzenia rozpoczęły procesy transformacji z regulowanej przez państwo ekonomii keynesowskiej w monetaryzm chicagowskiej szkoły ekonomicznej Miltona Friedmana i wprowadzanie różnych procesów deregulacji. W ramach agresywnej działalności finansowej zauważono, że np. zwolnienie x% pracowników upadającej firmy automatycznie podnosiło by na papierze jej wskaźnik produktywności i można ją wtedy np. dobrze i szybko sprzedać. Zauważono również brak entuzjazmu kierujących inżynierów do prędkiego uzyskiwania profitów za wszelka cenę.
Nastawieni na łatwy zysk dyrektorzy finansowi, administratorzy i księgowi zaczęli przekonywać wlascicieli do zastępowania opornych inżynierów w kierowaniu projektami, budową i zarządzaniem firmami przemysłowymi i technologicznymi. Z nowym kierownictwem zaczęły powstawać jak grzyby po deszczu nowe działy pomocnicze: planowania, kontroli, kosztów, harmonogramów, zakupów, dostaw i usług, w których szybko rozwijające się metody i środki informatyczne dostarczały nowych sposobów i form rozbudowanej kontroli a z nią gwałtownie rosnącej dokumentacji.
Nowe zwiększone naciski na finansowanie, planowanie i harmonogramowanie promowały dalszą formalizację działań i dokumentacji, co powodowało znaczny wzrost wysiłków organizacyjnych prowadzących do wzrostu złożoności projektów i zwiększonego zatrudnienia personelu pomocniczego. Dodatkowym efektem było rozszerzenie powyższych procesów, wcześniej istniejących głównie w przedsiębiorstwach publicznych, na firmy prywatne, jak i zjawisko depersonifikacji, tj. tłumienia wpływu indywidualnych i osobistych cech personelu poprzez wymóg jednolitego zachowania zgodnie z rosnącymi przepisami, procedurami i standardami.
Efektem tych procesów było zwiększanie kosztów i wydłużanie czasu realizacji, zmniejszając efektywność działania, a także często towarzyszyło obniżeniu jakości i pogorszaniu się ogólnego funkcjonowania, zwłaszcza dużych organizacji. W obliczu tych zjawisk organizacje intensywnie zwiększają wysiłki na rzecz poprawy istniejącego stanu rzeczy. Ten samoczynnie napędzający się proces miał zastępować wiedzę i wieloletnie doświadczenie profesjonalistów przez rosnący zestaw przepisów, standardów i procedur pozwalając na zatrudnianie tańszej i łatwiej dostępnej siły roboczej.
Co stało się z zastąpionymi inżynierami zarządzającymi? Niektórzy wrócili na stanowiska inne niż kierownicze, niektórzy wyszli z inżynierii, inni dołączyli do nowych kierowników projektów. Ostatnia kategoria została określona jako jedna z dwóch podkategorii w następujący sposób.
Jedną z tych podkategorii do której osobiście należę są ci, którzy czasami ryzykując swoją karierę, starają się utrzymywać jakość pracy inżynierskiej i np. opierać się cięciom budżetów inżynieryjnych i eliminacji zaangażowania inżynierów na wczesnym etapie projektów i wdrożeń.
Druga kategoria to ci, którzy akceptują tendencje kontroli administracyjnej w których np. mogą być cięcia budżetów inżynieryjnych i eliminacja zaangażowania inżynierów na wczesnym etapie projektów i wdrożeń.
Rządy na ogół popierają sztuczne zawyżanie cen i kosztów projektów, ponieważ poprawiają one PKB, dają zatrudnienie, a nawet czynią absurdalne, ale dogodne pod względem politycznym projekty i energie, które można oferować i wdrażać. Inżynierowie milczą, ponieważ niektórzy z ich przywódców zmienili swój zawód, inni zostali zdegradowani, zwolnieni lub podporządkowani biurokratycznej woli, a jeszcze inni zawsze byli bardziej zainteresowani sprawami martwych rzeczy niż sprawami ludzi.
Co inżynier może teraz zrobić? Ośmielony przez Internet inżynier może odkrywać coraz więcej niedostępnych wcześniej informacji, kwestionując bezkarność decydentów oraz wiarygodność władz i odgrywać większą rolę w społeczeństwie; wykraczać poza tradycyjne stanowisko doradcy technicznego, którego porady mogą, lecz nie muszą być wykorzystane.
Dziś inżynier może wykorzystać swoją wiedzę i umiejętności do skutecznego formułowania pozytywnej presji, począwszy od głębszego zrozumienia i przełamywania mniej lub bardziej rzeczywistych złożoności często pomieszanych z niepotrzebnymi komplikacjami stworzonymi przez człowieka.
Inżynier może stać się, jeśli nie inicjatorem, z pewnością bardziej aktywnym uczestnikiem zmian nie tylko w technologii, ale także we wszystkim, co ją otacza. Obszary omawianego tu środowiska technologicznego to kontrowersyjny przedmiot innowacji, nauki obejmującej zarówno badania naukowe, jak i edukację, biznes i zarządzanie. Inżynierowie mogliby też zacząć uaktywniać swoje milczące dotąd stowarzyszenia.
Powyższe tytułowanie ‘inżynierów’ dotyczy też samouków czasami z wiedzą i praktyką większą od tych z dyplomami, a raczej nie dotyczy biurokratów, często posiadających papiery inżynieryjne (np. tych co zatwierdzali wiatraki wiedząc, że wiatr w Ontario wieje głównie w nocy).
Jan Jekielek
Dalsza część artykułu dostępna po wykupieniu subskrypcji. Kup tutaj!
